o mesmo tempo, uma pesquisa da KPMG revelou que 52% dos herdeiros não têm interesse em assumir a operação. É tentador relacionar os dois dados e concluir que as empresas fecham porque os filhos não querem dar continuidade ao negócio. Na prática, porém, quem acompanha de perto essas organizações costuma encontrar outra explicação, ainda mais recorrente, que é o fato de muitas delas simplesmente não conseguirem funcionar sem a presença do precursor.

Essa diferença altera o jogo, pois, se o problema fosse "meu filho não quer assumir", a solução seria insistir, convencê-lo ou prepará-lo para o cargo. Entretanto, se a verdadeira questão é "minha empresa não sabe tomar decisões sem mim", nenhum sucessor, por mais disposto que esteja, será capaz de resolver isso sozinho, já que o ponto está na estrutura da organização, não na vontade de quem vier depois. Ou seja, o questionamento clássico talvez nem represente a pergunta correta, e insistir nele pode custar a própria companhia.

Em pequenas e médias empresas, é comum que tudo passe pelo dono. Aprovação de contratos, negociação com fornecedores, decisões sobre contratação, conversas com o banco, tudo centralizado em uma única pessoa. Enquanto ela está na ativa, a operação tende a andar, na maior parte das vezes, muito bem. Os desafios aparecem justamente quando esse elemento sai de cena, seja por doença, idade ou morte repentina. Nesse momento, quase sempre, já é tarde demais para organizar qualquer coisa.

Infelizmente, ainda há uma ideia equivocada de que governança societária, como conselhos, acordo de sócios e regras claras sobre quem decide o quê, é assunto de grandes empresas, companhias listadas na Bolsa, algo distante da realidade da maior parte dos negócios brasileiros. Na prática, é justamente o contrário. 

Grandes organizações têm estrutura para sobreviver à saída de qualquer executivo, por mais importante que seja. Empresas menores, por outro lado, são frequentemente confundidas com a figura do dono. O resultado? Após sua saída, os clientes mais "fiéis" migram para o concorrente, fornecedores renegociam condições, o banco revisa o crédito e assim por diante. Nesses casos, não é somente um sócio que deixa a empresa; muitas vezes, é a própria identidade do negócio que vai embora com ele.

É aqui que a conversa sobre sucessão deveria começar de verdade, o que raramente acontece. No Brasil, a sucessão ainda está associada à ideia de filhos assumindo o lugar deixado pelos pais. O problema é que essa lógica ignora duas questões simples: nem todo herdeiro tem perfil, preparo ou vontade de gerir uma operação complexa. E a empresa não precisa, necessariamente, ser administrada por um parente para continuar sendo um negócio de família.

Há alguns caminhos concretos para isso, e nenhum passa por forçar um filho relutante a ocupar uma cadeira que ele não quer. Um deles é vender a empresa ainda em vida, transformando a riqueza construída ao longo de décadas em patrimônio financeiro antes que a sucessão se torne um problema. Nesse caso, o herdeiro recebe o resultado do trabalho do fundador, sem herdar, como bônus, a obrigação de administrar o negócio, podendo criar-se regras para a gestão desta riqueza de forma a impedir sua dilapidação ou uso indevido. Outro caminho é profissionalizar a gestão. Isto é, os filhos continuam donos, mas quem toca a operação é um executivo de mercado, às vezes com uma fatia da empresa como incentivo. 

O ponto de atenção é que o custo de adiar essa decisão é maior do que um primeiro olhar sugere e, quanto antes se começar a pensar no assunto, mais estruturada e preparada a empresa estará para a sucessão. Trata-se de um processo que exige a criação de planos cuja implementação leva tempo, além do fato de que uma sucessão bem conduzida não acontece somente quando o fundador (ou os fundadores) deixa(m) o comando da empresa, mas muitos anos antes, com a preparação do terreno para essa nova realidade.

Sem dúvida, fechar as portas é o cenário mais grave, entretanto, está longe de ser o único. É corriqueiro observar empresas que chegam a esse momento com brigas entre irmãos, cunhados e primos sem nenhuma relação com a operação, porém com participação societária e mágoas acumuladas por anos. É esse tipo de conflito que mais derruba empresas familiares no Brasil, até mais do que a concorrência ou as constantes crises econômicas. O motivo, quase sempre, é o mesmo: o plano de sucessão começou aos 48 minutos do segundo tempo, quando o criador já não tinha mais condições de conduzir a transição com calma. 

Isso tem um peso ainda maior fora dos grandes centros. No interior, em cidades do agronegócio e em polos industriais regionais, onde a empresa familiar muitas vezes é o principal empregador da cidade inteira, as decisões costumam estar ainda mais concentradas em uma única pessoa, tornando o impacto de uma sucessão mal planejada proporcionalmente maior.

A pergunta que todo empresário de 65 ou 70 anos deveria estar fazendo não é "qual dos meus filhos vai assumir a empresa", e sim se "minha empresa consegue tomar decisões importantes sem depender de mim". No caso de a resposta ser não, herdeiro nenhum, por mais disposto que esteja, dará conta do recado sozinho. Quem realmente resolve é a estrutura, com regras claras, responsabilidades definidas e um jeito de decidir que não dependa de uma única pessoa. 

Em resumo, as pequenas e médias empresas brasileiras que terão longevidade ao longo da próxima década serão as que entenderem que governança não é coisa de empresa grande, mas a condição para que uma organização continue existindo quando o fundador já não estiver mais à frente dela. 

Texto:  *por Gustavo Arbach

Imagem: divulgação

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